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• • Dirección Financiera

    Morgan Stanley, 2005 F-805

    Campa J. M.; Oleaga M.

    IESE (España)

• En el otoño de 2005, Miles Marsh, consejero coordinador (lead director) de Morgan Stanley, estaba examinando una serie de propuestas de diferentes grupos
  de accionistas que solicitaban incluirlas en el orden del día de la siguiente junta anual de accionistas. Había sido un año repleto de acontecimientos para la compañía. Durante la primavera de 2005, Zoe Cruz, una veterana que llevaba 24 años en el Grupo de Valores Institucionales de Morgan Stanley, y Stephen Crawford, responsable de administración y riesgos y, anteriormente, director financiero de Morgan Stanley de 2001 a 2004, fueron nombrados copresidentes y miembros del consejo en sustitución del entonces presidente y miembro de la comisión directiva, Stephan Newhouse. Además, el consejo de administración aprobó entonces importantes cambios en la estructura del consejo y acuerdos de retribuciones para algunos de sus altos ejecutivos.
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• • Dirección Estratégica

    Banco Santander: Los consejeros delegados como líderes y diseñadores de estrategias SM-1534

    Kase K.; Marinelli F.

    IESE (España)

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• • Dirección Estratégica

    Banco Santander: CEOs as Leaders and Strategy Designers SM-1534-E

    Kase K.; Marinelli F.

    IESE (España)

• The case describes Santander's three pronged business model, including the strategic use of IT and the persuance of the growth in size through cross-border
  M&A strategy, while concentrating single-mindedly on the retail banking activities. CEOs cognition process is analyzed based on Kase and Jacopin 2007 and Kase et al. 2005.
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• • Dirección Estratégica

    Montgomery County Business Roundtable for Education HBS-309105-E

    Grossman A.; Marietta G.

    HBSP (USA)

• Montgomery County Business Roundtable for Education (MCBRE) MCBRE was a business-public education partnership with Montgomery County Public Schools (MCPS)
  that promoted cross-sector knowledge sharing and academic excellence. Its suite of core student programs, such as 720, where business leaders addressed nearly half of the ninth grade class about the importance of achievement in high school, and the Young Professionals Conference, an event for juniors that highlighted exciting business practices, allowed businesses to connect with students at the individual level. At the same time, the creation of platforms for business-education learning brought system-level improvements. In particular, MCBRE's board of advisor's meetings brought together top executives from companies such as Lockheed Martin, NASDAQ, and PricewaterhouseCoopers with MCPS leaders to learn about management and leadership practices. After leading MCBRE for the past five years, first as executive director, and now as board ch
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• • Dirección de Personas en las Organizaciones

    El paso a ser CEO: Etapas de una carrera DPON-77

    Pin J. R.; Stein G.

    IESE (España)

• ¿Me interesa realmente intentar llegar a CEO? ¿Cómo hacerlo? ¿Vale la pena? Esta nota técnica se refiere a las actividades de un directivo para llegar
  a ser CEO. Para ello se describen cuatro fases, a lo largo de las cuales se desgranan los retos profesionales a los que se enfrentan.
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• • Dirección Comercial

    La Fageda: Una iniciativa de locura M-1218

    Ochoa I.; Segarra M.; Segarra J. A.

    IESE (España)

• La Fageda es una iniciativa social que, a través de la producción y comercialización de un yogur de extraordinaria calidad, integra laboral y socialmente
  a los disminuidos psíquicos y enfermos mentales de la comarca de la Garrotxa (Gerona). El caso plantea las alternativas de crecimiento y sus consecuencias. La Fageda y su gobierno están personalizados en la figura de Cristóbal Colón, su fundador y presidente. Lo que nació como una cooperativa de trabajo es hoy una compleja estructura integrada por una cooperativa laboral y de consumo, y dos fundaciones, una patrimonial y una asistencial, donde se entremezclan gobierno, gestión y distintos intereses. El caso plantea las alternativas para asegurar la continuidad de la iniciativa social, reflexionando sobre el gobierno y la configuración institucional. Asimismo, se tratan temas laterales, como la elaboración de un informe económico-social, la política de comunicación y la presentación de la información financiera.
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• • Dirección Comercial

    LPP Reserved: Estrategias de crecimiento de un minorista de moda en Europa central y oriental M-1213

    Renart L. G.

    IESE (España)

• En 1989, dos emprendedores polacos crearon una empresa de importación de prendas de vestir. A partir de 1999 empezaron a abrir sus propias tiendas detallistas.
  En el año 2001 la empresa empezó a cotizar en la bolsa de Varsovia. En 2007, la empresa ya disponíade tres cadenas detallistas de prendas de vestir de moda, con un total de 345 tiendas, una facturación de casi 400 millones de euros y unos beneficios de unos 40 millones de euros. En marzo de 2008, los directivos se plantean la cuestión general de cómo seguir creciendo, y en particular si deben o no adquirir otra cadena polaca de prendas de vestir de moda, por unos 120 millones de euros, lo cual representaría una prima de alrededor del 50% sobre el valor en bolsa de las acciones de la cadena a adquirir.
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• • Dirección Comercial

    LPP Reserved: Growth Strategies of a Fashion Retailer in Central and Eastern Europe M-1213-E

    Renart L. G.

    IESE (España)

• In 1989 two Polish entrepreneurs set up a company to import clothing. From 1999 they began to open their own retail stores. In 2001 the company went public
  on the Warsaw Stock Exchange. By 2007 it had three fashion retail chains with a total of 345 stores, a turnover of nearly ¿400m and profits of about ¿40m. In March 2008 the management was looking at the issue of how to continue growing, and in particular whether or not to buy another Polish fashion chain for around ¿120m, which would be about 50% higher than the going market value of this chain.
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• • Dirección Estratégica

    Conservas Díaz S.A. DG-1520

    Chiner A.; González M.; Tàpies J.

    IESE (España)

• Antonio Díaz, al frente de la empresa familiar Conservas Díaz S.A., había trabajado duramente por conseguir que se convirtiera en una de las conserveras
  más importantes del país. La excelente gestión empresarial contrastaba con la descuidada atención a las relaciones familia-empresa. Conservas Díaz S.A., en manos de la segunda generación de propietarios, sufre un importante revés tras el anuncio de abandono de la propiedad de uno de los accionistas.
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• • Iniciativa Emprendedora

    Pentagram: El oficio del diseño E-88

    Mitchell, Jordan; Prats M. J.

    IESE (España)

• A finales de 2004, John McConnell, líder no oficial de Pentagram, preparaba ya su jubilación que tendría lugar en la primavera de 2005. Pentagram es una
  empresa de diseño multidisciplinar formada por 19 socios repartidos en cinco oficinas (Londres, Berlín, Nueva York, San Francisco y Austin), y es considerada como la "Rolls Royce del diseño" por el resto de las empresas del sector. El crecimiento de la compañía se basa en la incorporación de diseñadores de renombre que aportan sus propios clientes a Pentagram. En esos momentos, el grupo se enfrentaba a una presión competitiva enorme por parte de los conglomerados de publicidad como WPP, Omnicom e Interpublic. Una cuarta parte de los socios consideraba necesario reclutar como socio a un asesor en administración de empresas, el primero en la historia de la compañía, para que se ocupara de la relación con los clientes importantes en un ambiente más corporativo. La idea de incorporar a una persona ajena a la profesión estaba en conflicto directo con el espíritu original de la compañía. ¿Qué cambios, en su caso, debía considerar Pentagram para seguir siendo competitiva?
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